A contenção de gastos e a diminuição do Estado serão inevitáveis para quem for eleito.


PEDRO THOMPSON, CEO DA ESTÁCIO


Depois de ver a sua venda para a Kroton barrada, no ano passado, pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), a Estácio precisou andar por conta própria. A empresa ganhou um novo acionista, o fundo americano Advent, se voltou para sua operação interna em busca de eficiência e colhe bons resultados. Na quarta-feira 25, anunciou crescimento da receita líquida de 14,2%, para R$ 936 milhões, no primeiro trimestre do ano, em comparação com o mesmo período de 2017. A alta do lucro líquido foi de 62%, atingindo R$ 330 milhões. O desempenho é reflexo dos esforços de gestão promovidos pelo CEO Pedro Thompson. Nesta entrevista a DINHEIRO, o executivo fala sobre o momento da educação no País, a estratégia da empresa e os desafios para a política em um ano de eleições. “O foco precisa ser a empregabilidade”, diz ele. “Hoje, contar com uma mão de obra preparada é o principal gargalo do País, em todos os níveis e em todos os setores.”


DINHEIRO – Passada a fracassada tentativa de fusão da Estácio com a Kroton, barrada no ano passado pelo Cade, como está a empresa?


PEDRO THOMPSON – A Estácio é uma empresa de 48 anos que passou por todas as adversidades que o País enfrentou nesse período. Somos extremamente resilientes. E, nos últimos dois anos, ficamos como parte a ser adquirida no processo de fusão com a Kroton. A integração acabou não saindo por questões que fogem da gestão da Estácio e da Kroton. No meio desse caminho, nós nos reinventamos. E fizemos isso muito bem. A Estácio saiu de uma margem Ebitda [lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização] de 19%, em 2016, para de 28% no ano passado. O valor de mercado avançou de R$ 3 bilhões para quase R$ 12 bilhões. Foi a segunda ação que mais subiu na B3, durante 2017, atingindo 111,3% de valorização. Conseguimos ainda ampliar a receita em 6% no ano contra ano. E a geração de caixa quase dobrou. Ainda por cima, um investidor de referência, o fundo Advent, entrou na empresa com participação relevante, o que também traz um capital intelectual muito grande. Conseguimos todos esses resultados num cenário econômico adverso.


DINHEIRO – Foi complicado manter a rentabilidade em alta em meio a uma fusão?


THOMPSON – Foi desafiador. Os executivos não sabiam se continuariam na companhia. E, caso continuassem, não sabiam em que posições ficariam. Só descobrimos que a operação não seria concretizada em junho do ano passado. Mesmo assim, conseguimos o melhor resultado da história da companhia. Isso significa que a rentabilidade continuou avançando à medida que melhorávamos a gestão.


DINHEIRO – Qual é o foco para este ano?


THOMPSON – Estamos muito voltados à execução. O mercado de educação é muito pujante e consolidador por definição. Mas, por outro lado, temos um desafio muito grande, do ponto de vista empresarial, em chegar a um aprimoramento gerencial. O que, de fato, nos norteia é a qualidade de ensino. Por meio dela, podemos ter reconhecimento de marca, aumentar a empregabilidade dos nossos alunos, causar impacto social e ampliar a satisfação de todo nosso corpo docente e discente. O ano, no entanto, continua tão difícil quanto os dois últimos. Como é ano de eleição, há diversas incertezas e o mercado ainda está um pouco receoso.


DINHEIRO – Neste momento, o crescimento fica em segundo plano?


THOMPSON – O nosso setor tem, basicamente, três oportunidades principais de crescimento. A primeira é a gestão. A educação é um setor muito sensível a gestão. A segunda é a escala. Quanto maior escala, melhor a alocação de custos e o retorno do investimento. E, por fim, a capilaridade. Quanto mais pontos temos espalhados pelo País, mais fácil fica o processo de captação de alunos, a penetração em novos mercados e a venda de novos produtos.


DINHEIRO – Como a empresa está trabalhando nessas três frentes?


THOMPSON – Estou na Estácio há dois anos e há um ano e meio sou o CEO. Quando cheguei, dois desses itens estavam equacionados. Na Estácio, temos capilaridade. Só não estamos presentes em dois Estados no Brasil. Também temos escala, porque somos a segunda maior instituição de ensino do Brasil e uma das cinco maiores do mundo. Então, temos escala e capilaridade. Agora, a gestão é o desafio.


DINHEIRO – Quais são os pontos principais desse esforço de gestão? No início do ano, a Estácio fez uma demissão de larga escala, de 1,2 mil professores.


THOMPSON – Tivemos de tomar medidas mais disruptivas no que diz respeito à gestão. Fizemos um enxugamento no corpo docente. Também promovemos a fusão de oito campi. Não desligamos essas unidades. Apenas desativamos algumas, mas migramos alunos para outros campi. E, agora, por mais que estejamos muito focados em gestão, afinal, somos uma empresa de fins lucrativos, o nosso propósito é gerar impacto social. Obviamente, o lucro e a margem de rentabilidade é uma belíssima consequência, mas o nosso objetivo final é gerar impacto social.


DINHEIRO – De que forma?

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